Potential Banking Strategy in 7-11 （節錄）

其實統一集團相當可惜的一點是，沒有好好把握自身的通路優勢結合金融產業鑄造新的商業模式。統一集團在幾年前曾經買下萬通銀行，但是因為經營不善而在年前將其出售。一開始統一超商試圖將門市中廣設萬通銀行的ATM，但是因為獲利情形不佳，所以不久之後開始開放讓其他金控業者的 ATM進駐。

基本上在統一超商中設立提款機的行銷策略，是延續統一超商在創立當時的一個重要的行銷技巧。在當時行動電話還不普及的時候，公共電話仍然是人們在外溝通訊息的重要工具，到了呼叫器出現的時代更是如此，往往在路上急著找公共電話就成了當時最常遇到的麻煩之一。當時統一超商採取了一個策略，就是在每一家統一超商的門口都設有公共電話。起初是投幣式的公共電話，後來開始使用插卡式的電話之後，統一超商便開始了販售電話卡的業務。從平台整合的觀點來看，這應該是統一超商使用實體通路作為業外服務的平台之始。藉著這樣的服務，使得「不是為了買統一超商裡的貨物而進入統一超商」的顧客流量開始增加。本質上，在統一超商中廣設ATM的功能是可以延續這樣的行銷策略，讓現在越來越需要financial terminal的人可以在統一超商找到access point。仔細探討先前萬通銀行與統一超商結合但是經營不善的原因，銀行間的障壁是一個主要原因之一。消費者在統一超商中面對萬通銀行的提款機時，可能心中思索的是因為跨行的許多業務都必須要收取手續費，在統一超商中使用客戶群不大的萬通銀行提款機，大部分人都必須要支付跨行的手續費。在這樣的思考下，顧客很可能會放棄使用統一超商中的萬通銀行提款機而轉向附近金融機構的ATM。現今統一超商在失去萬通銀行之後，超商中的ATM由中信金控及台新金控進駐。這一部份統一超商實際上放棄了作為新金融平台的最佳機會。

統一超商的金融平台經營策略應該是發揮其實體通路的優勢。 由於電子金融的發展，在消費性金融的層面上，傳統實體金融營業據點的需求性越來越小，最需要使用到金融實體通路的幾乎都是與授信與實體驗證有關的步驟。而在電子商務的價值練中，往往最重要的瓶頸步驟也是實體驗證的程序。全台灣已經超過三千家24小時營業的統一超商比任何一家金控公司的營業據點還要多。客觀事實來說，統一超商的金融實體通路最有機會成為台灣最大的消費金融infrastructure。

假設統一集團繼續持有萬通銀行，萬通其實最佳的經營策略並不是試圖擴充實體的營業據點，甚至試圖挑戰大型金控公司。萬通銀行應該可以嘗試的方向是將自己轉形成消費金融的服務公司，在各大金控公司與消費者之間的關鍵實體驗證的步驟架起橋樑。具體來說，統一超商與萬通銀行應該試圖說服各大金控公司，如果一家統一超商門市只有一家特定金控公司的ATM進駐，事實其他金控公司是受到排擠的。萬通銀行可以在經過費率精算的情形下，推出各大金控都通用的聯合品牌ATM。在消費者的一端可能可以獲得比一般跨行還低的手續費，或甚至在ATM提供特定商品廣告的附加價值來吸收轉帳的手續費成本，讓消費者在統一超商使用ATM可以完全不需要手續費，如此一方面對各大金控公司而言，不會因為統一超商的ATM落入特定金控公司的手中而必須在實體通路上自行花費成本擴充，而ATM的使用成本也可以與其他金控公司或是統一超商分攤，又可以不費力的擁有超過三千家24小時營業的實體據點。在消費金融市場遇見的小額消費性貸款實體驗證問題，統一超商也可以提供比現有貸款機更高的安全性驗證。另一方面，對統一超商而言，在統一超商使用ATM不分銀行一律不用手續費對消費者而言是很大的誘因。而統一超商這種聯合品牌的ATM所收的現金及必需的billing system可以由萬泰銀行來代替各大金控公司處理。合併實體各項代收款的cash inflow，如果萬通銀行可以將這些代收款項延遲至月底才與各大金控公司結清，則萬通銀行每個月有平均15天的現金週轉空間。這十五天的獲利或許不但可以支付ATM轉帳手續費的差額，甚至還有獲利的空間，更不用講因為使用ATM而進入統一超商間接消費的獲利。一旦這樣的金融business model scale逐漸擴大，對未加入的金控公司來說是很大的威脅。一旦統一超商裡的ATM成為全台灣所有金控公司的端點代理，萬通銀行就可以順利轉成類似金資中心的角色，在群雄並起的台灣金控市場中找到自己的定位，成為在金控公司與消費者之間真正的金融資訊服務業。