Potential Banking Strategy in 7-11 （節錄）

其實統一集團相當可惜的一點是，沒有好好把握自身的通路優勢結合金融產業鑄造新的商業模式。統一集團在幾年前曾經買下萬通銀行，但是因為經營不善而在年前將其出售。一開始統一超商試圖將門市中廣設萬通銀行的ATM，但是因為獲利情形不佳，所以不久之後開始開放讓其他金控業者的 ATM進駐。

基本上在統一超商中設立提款機的行銷策略，是延續統一超商在創立當時的一個重要的行銷技巧。在當時行動電話還不普及的時候，公共電話仍然是人們在外溝通訊息的重要工具，到了呼叫器出現的時代更是如此，往往在路上急著找公共電話就成了當時最常遇到的麻煩之一。當時統一超商採取了一個策略，就是在每一家統一超商的門口都設有公共電話。起初是投幣式的公共電話，後來開始使用插卡式的電話之後，統一超商便開始了販售電話卡的業務。從平台整合的觀點來看，這應該是統一超商使用實體通路作為業外服務的平台之始。藉著這樣的服務，使得「不是為了買統一超商裡的貨物而進入統一超商」的顧客流量開始增加。本質上，在統一超商中廣設ATM的功能是可以延續這樣的行銷策略，讓現在越來越需要financial terminal的人可以在統一超商找到access point。仔細探討先前萬通銀行與統一超商結合但是經營不善的原因，銀行間的障壁是一個主要原因之一。消費者在統一超商中面對萬通銀行的提款機時，可能心中思索的是因為跨行的許多業務都必須要收取手續費，在統一超商中使用客戶群不大的萬通銀行提款機，大部分人都必須要支付跨行的手續費。在這樣的思考下，顧客很可能會放棄使用統一超商中的萬通銀行提款機而轉向附近金融機構的ATM。現今統一超商在失去萬通銀行之後，超商中的ATM由中信金控及台新金控進駐。這一部份統一超商實際上放棄了作為新金融平台的最佳機會。

統一超商的金融平台經營策略應該是發揮其實體通路的優勢。 由於電子金融的發展，在消費性金融的層面上，傳統實體金融營業據點的需求性越來越小，最需要使用到金融實體通路的幾乎都是與授信與實體驗證有關的步驟。而在電子商務的價值練中，往往最重要的瓶頸步驟也是實體驗證的程序。全台灣已經超過三千家24小時營業的統一超商比任何一家金控公司的營業據點還要多。客觀事實來說，統一超商的金融實體通路最有機會成為台灣最大的消費金融infrastructure。

假設統一集團繼續持有萬通銀行，萬通其實最佳的經營策略並不是試圖擴充實體的營業據點，甚至試圖挑戰大型金控公司。萬通銀行應該可以嘗試的方向是將自己轉形成消費金融的服務公司，在各大金控公司與消費者之間的關鍵實體驗證的步驟架起橋樑。具體來說，統一超商與萬通銀行應該試圖說服各大金控公司，如果一家統一超商門市只有一家特定金控公司的ATM進駐，事實其他金控公司是受到排擠的。萬通銀行可以在經過費率精算的情形下，推出各大金控都通用的聯合品牌ATM。在消費者的一端可能可以獲得比一般跨行還低的手續費，或甚至在ATM提供特定商品廣告的附加價值來吸收轉帳的手續費成本，讓消費者在統一超商使用ATM可以完全不需要手續費，如此一方面對各大金控公司而言，不會因為統一超商的ATM落入特定金控公司的手中而必須在實體通路上自行花費成本擴充，而ATM的使用成本也可以與其他金控公司或是統一超商分攤，又可以不費力的擁有超過三千家24小時營業的實體據點。在消費金融市場遇見的小額消費性貸款實體驗證問題，統一超商也可以提供比現有貸款機更高的安全性驗證。另一方面，對統一超商而言，在統一超商使用ATM不分銀行一律不用手續費對消費者而言是很大的誘因。而統一超商這種聯合品牌的ATM所收的現金及必需的billing system可以由萬泰銀行來代替各大金控公司處理。合併實體各項代收款的cash inflow，如果萬通銀行可以將這些代收款項延遲至月底才與各大金控公司結清，則萬通銀行每個月有平均15天的現金週轉空間。這十五天的獲利或許不但可以支付ATM轉帳手續費的差額，甚至還有獲利的空間，更不用講因為使用ATM而進入統一超商間接消費的獲利。一旦這樣的金融business model scale逐漸擴大，對未加入的金控公司來說是很大的威脅。一旦統一超商裡的ATM成為全台灣所有金控公司的端點代理，萬通銀行就可以順利轉成類似金資中心的角色，在群雄並起的台灣金控市場中找到自己的定位，成為在金控公司與消費者之間真正的金融資訊服務業。

藍海策略的致命陷阱

這陣子繼BRICs之後媒體又開始炒作的另一個話題：「藍海策略」，不知道這些開始試圖把管理學議題八卦時尚化的媒體在選定主題之前下過多少功夫，一面倒的吹捧只是為了不斷膨脹這些神話般的大師及其背後的商業附加價值。所以還是把我看完藍海策略的一些心得和大家分享。

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藍海之所以為藍海，而不是嗜血殺戮的紅海，主要是在於其夠深，夠廣，夠空曠。能夠在藍海中翱翔稱霸，的確是許多企業或組織經營者夢寐以求的天堂。但是在到達那一步之前，藍海其實也潛藏著屬於藍海的危機：

1. 先問問自己是小魚還是大魚？

如果你只是在紅海中受盡欺凌的Nimo，換個佈滿珊瑚礁的水族箱對你而言可能很容易就讓你誤以為是個海闊天空的安身立命之地。去浮潛或是潛水過的朋友一定知道，珊瑚礁的環礁裡滿是色彩鮮豔的熱帶魚，那裡風平浪靜陽光燦爛，大大小小的魚與世無爭相安無事。珊瑚礁裡的天堂形成其實只有兩個主要的原因：一個是食物充沛，一個是水淺。充沛的食物讓物種之間不需要太過於競爭，而環礁內的淺水水域阻絕了大型掠食性魚類的殺戮機會。但是相對而言，熱帶魚終其一生也就不過長那麼點大，而且壽命相對於大型魚類來說縮短許多。所以如果認為自己只是想找個海底花園般的角落安身立命的clown fish，這樣的想法倒是無妨。只是那是珊瑚礁的一角，不是真的blue sea。但是如果你是立志想成為海中霸主的killerwhale，麻煩請先像Willy一樣一躍而過海堤的屏障，接受真正藍海惡劣海象的考驗吧。

2. 跳躍的代價

簡單的說就是企業轉型的成本。當企業面臨選擇藍海還是留在紅海的決定關頭時，內部的成本預估就成了最重要的關鍵。這當中重要的不是一般的財務會計法則，而是從管理會計的角度來看，哪些在這個轉捩點上是雖然心痛但是應該摒棄不考慮的沉沒成本，哪些是轉型躍入藍海所必須的攸關成本。更重要的是對整個轉型門檻的成本預估必須精確，然後累積跳躍的實力，在最關鍵的一刻毅然全力躍入藍海優遊。藍海雖然迷人，但是務必先確定海堤的高度及距離，才不會變成摔死在岸上被曬乾的魚屍。

3. 真正的藍海中生存是艱辛的

熟悉海洋生態的朋友都知道，絕大部分的海洋食物鏈都位在離陸地不遠的大陸棚範圍，也就是所謂的green sea。真正處於寬廣blue sea中的食物鏈最頂端生物，食物的獲得方法其實相當的極端且艱辛：大型鬚鯨類靠的是不斷過濾肉眼看不見的浮游生物和藻類維生，大型齒鯨類則必須迴游幾千公里辛苦的追尋潮流中的魚群。這兩種模式其實暗中警告我們：藍海之所以寬廣，有很大一部分原因是其他的生物畏於如此艱辛的生存環境，所以寧可每天處在滿是殺戮的紅海中，即使冒著被殺的危險，也至少生存在眼前充滿食物的誘惑裡。所以這才是即便是凶猛如鯊魚類的生物，也鮮少來到真正的藍海之中的主要原因。別忘記：死海也是藍色的。

2. 關於藍海中的生存法則（1）鬚鯨掠食法

所以企業在藍海中的生存法則其實也不外乎這兩種方法：不斷的大量吸收別人眼中不起眼的利潤，以規模經濟來壯大自己的鬚鯨掠食法；或是在藍海中追逐等待潮流的到來，狠狠的飽餐一頓之後連續再餓上一季或一年的齒鯨掠食法。這兩種方法都有著潛藏的危機：鬚鯨掠食法的前提是必須要在肉食性動物進入這個海域之前，有效的趕快讓自己壯大。一旦環境突然改變，或是藍海中原先就潛伏著難以預知的肉食性天敵時，如果還來不及壯大到足以擋禦這樣的威脅，就像暴露在汪洋中的小乳鯨一般，還是只能任由大自然的威力擺佈。因此，在這些威脅到來之前快速擴張，就成了在藍海中採取鬚鯨掠食法的企業最重要的一步。而如何讓自己快速壯大的最重要關鍵之一，是大膽積極卻不失健全的財務槓桿。這個方法對以大魚身分躍進藍海中的企業尚稱容易，但是對選擇進入藍海領域的中小型企業來說，往往就是致命的陷阱。在過去認為first mover wins all的時代，許多有創新題材的中小企業選擇進入全新的領域冒險一搏，一開始也都獲得了相當不錯的成績與喝采。但是隨著經營規模不斷擴大，必須在資本市場上尋求資金挹注的同時，往往面臨了兩種下場：一是自己的know-how太過創新，或甚至是intangible asset，以至於在資本市場中難以循既有的模式評價，導致募資困難，過分擴張信用的下場以至於被財務負擔壓垮。另一種下場是本身的know-how進入障礙並不高，但是募資的行動反而打草驚蛇，引起各方對這個新興市場的覬覦，甚至紛紛以更豐沛的有形條件投入這個新興市場，使得這片藍海迅速的被染紅，first mover也被後進的大型企業迅速的併購或獵殺。所以如果企業是還沒長大卻勇於跳入藍海的先鋒，務必先衡量自己的財務狀況是不是能夠在海面下安安靜靜的迅速壯大。如果自己只是一條還沒有斷奶的小乳鯨，一個願意長期培育的伯樂型venture capital可能才是中小企業最需要的奶娘。如果企業在躍入藍海時已經是到達一定規模，可以在藍海中迅速壯大的話，切記務必隨時保持在海平面以下，能不要上來換氣就不要上來換氣。

3. 關於藍海中的生存法則（2）齒鯨掠食法

齒鯨掠食的主要特徵之一，是在藍海中追隨潮流及潮流所帶來的豐沛食物。但是這種掠食方式的最大風險是潮流稍縱即逝，所以如何把握潮流，以及在最短的時間內有效率的飽餐一頓變成了齒鯨的最重要課題。齒鯨撲殺迴游性海洋生物的主要特徵是族群集體行動，藍海之中鮮少有落單的齒鯨類動物的主要原因也在此。所以齒鯨型企業在進入藍海的最重要課題是避免落單，最好是結合產業鏈中志同道合的相關企業一同進入，並形成親密的策略聯盟。產業聯盟的成員內容越完整，就像分佈廣闊的殺人鯨家族一樣，越能在遼闊的海域中早一步嗅得潮流的走向並通知夥伴。而一旦身處潮流之中時，更要毫不猶豫的將隨著潮流而來的弱小對手進行撲殺式的併購，一方面藉以壯大自己，一方面完全不給予對手成長的機會。如果原先結合的產業鏈聯盟夠完整，就可以充分的在產業鏈的各個層面分別有效的吞噬對手，迅速壯大整個集團的規模而成為藍海中的一方之霸。就算不幸遇上新進入的單一強大勁敵，也可以運用團隊的力量從產業鏈的各個角度加以分進合擊，至少使新進的單一對手不敢輕舉妄動。所以齒鯨掠食法的重點在於如何組織嚴整的產業鏈集團，提早嗅得潮流走向，並在身處潮流之中時迅速全面的集體壯大。齒鯨掠食法對其他企業的誘惑性陷阱在於：如果企業原本是紅海裡佔盡優勢卻獨來獨往的鯊魚，貿然獨自躍進完全陌生的深藍海中時，悲慘的事情就一定會發生：深海裡的鯊魚並非完全無法存活，但是必須不停的游動，不然就會不能呼吸，而且會沉到深不可測的海底去。

4. 藍海霸主的注意事項：

假設企業通過了重重考驗，順利的在藍海中成長壯大為一方之霸，還是必須不斷學習並注意下列事項：

a. Crazy Ivan：這個名詞是美國海軍術語，在潛艇作戰中，唯一的聲納死角是在自己的正後方因為螺旋槳推進所產生的干擾位置。所以當潛艇巡航時，每隔不定期的時間，潛艇艦長就會下令突然大角度改變航向的動作稱之為Crazy Ivan，其用意在於偵測並避免敵人尾隨在不可見的死角中。企業的經營也是如此，當一帆風順的航行時，任何企業領導者的視野都不免不知不覺中出現死角與盲點，而這些死角中靜靜尾隨的競爭者往往是產業領導者最終潰敗的致命殺手。所以即便是在順境之中，也要不定期的對企業目標作短期的大幅度修正，一方面用以彌補企業領導者可能潛在的視野盲點，試著從不一樣的角度來看原先的航向；一方面這也是絕佳的欺敵策略，試著誘使有任何攻擊性企圖的追隨者貿然採取行動。還有，更重要的是：偶爾回過頭才知道後面的人離自己多遠及正往哪邊走。

b. 給自己留一個可以哺育下一代的秘密基地：所有深藍海中的食物鏈頂端生物都有這樣的共同特徵，就是會在外界無法探知的環境與模式中哺育下一代。這種行為的重要性在於使族群的下一代免於太早面對外界環境的威脅，同時也減低繁殖中的動物受攻擊的機會。企業也是如此。過早的將創新的子公司企業獨立於風險之中，常常容易招致攻擊而失敗。這些子公司的失敗往往並不是由於創新的內容不值得發展投資，而是子公司的體質還禁不起環境的變動考驗。但是失敗的結果有時反而容易使母公司對創新感到畏縮，而減緩了創新的腳步。一旦母公司因為企業組織老化或產業結構週期的改變而失去優勢，就很難有即時可以繼承的下一代經營模式可以取代。所以在這個議題上，如何鼓勵內部創新，並加以適當的incubation，是藍海霸主不可以遺忘的責任。

c. 藍海不會永遠是藍海：藍海策略其實最終的目的，只是提醒身處紅海的企業別忘了還有另一個選擇。但是這並不意味著選擇藍海就表示等同於長治久安。從躍入藍海的第一刻起，如何築高藍海領域的進入障礙，並壯大自己累積終將面對爭鬥的實力，也就是貫徹並提升企業身處藍海優勢的sustainability，是所有進入藍海企業必須無時無刻鞭策自己的最重要課題。沒有什麼障礙是只有一個企業可以跳得過來的。獨霸的結果有時只是安逸的假象，不是因為門檻太高，只是因為藍海在不知不覺中乾涸成了只容得下一條大魚的池塘。

結語

面對現實，藍海並不是企業夢想中的烏托邦。紅海裡儘管廝殺遍遍，但是對手的舉動和防衛之道可能早已熟悉。可是在藍海之中，將要面對的是不可預測與不可控制的外界環境，更沒有怠惰與喘息的空間，而是自己必須和自己及時間競爭的全新領域。所以如果選擇藍海策略，只是為著厭倦紅海中的殺戮，而沒有對藍海的未來有深刻的認知，既使躍入藍海，也往往很快在陌生環境的摧殘下消失殆盡。所以在「藍海策略」被全面炒作的同時，企業想要仿效真的是不可不慎。

後記

其實看完「藍海策略」之後印證了我向來對寫書的人的一個玩笑式的說法，就是寫書的人都很壞，往往寫了無關痛癢的百分之九十五，卻輕描淡寫的將key success factor與更重要的key failure factor含混帶過。這篇是我看完整本書之後幾乎是同時產生的心得。因為時間倉卒，還來不及對論述中的細節一一舉企業實例說明。不過略有實務經驗的讀者應該可以對我所論述的內容舉出相當多選擇藍海，但是未能「可喜可賀」，反而變成「可歌可泣」的例子。所以這篇文章簡單說只是隨手寫下的想法綱要，來日將陸續試圖在每一個細節補充進實例說明，就可以讓更多的讀者了解藍海策略背後所隱藏的致命危機。